Qu'est ce que le DSO digital ?

Comment transformer le DSO par la digitalisation ?

Le DSO (Days Sales Outstanding) est souvent considéré comme un indicateur de performance incontournable en credit management. Il est défini comme le nombre de jours durant lesquels le chiffre d'affaires facturé reste non encaissé. À première vue, il semble être un outil simple mais son interprétation et son calcul révèlent une certaine complexité, ce qui en fait un indicateur controversé et source de discussions passionnées parmi les credit manager.

Une question apparaît essentielle : est-il réellement un indicateur pertinent ? Pour répondre à cette question, il est incontournable de comprendre les multiples facettes du DSO, ses forces et faiblesses, et surtout l’impact des outils digitaux sur cet indicateur historique du credit manager.

Seconde question tout aussi importante : comment la digitalisation et les logiciels spécialisés changent radicalement cet indicateur, au point de modifier sa nature et sa signification ?

Le DSO et ses composantes

Contrairement à une idée répandue, le DSO ne représente pas le délai de paiement moyen des clients. Comment le pourrait-il ? Il porte sur les créances non encore payées, qu’elles soient échues ou non, et ne base pas sur l’historique de paiement. Il est influencé par plusieurs facteurs tels que les conditions de paiement accordées aux clients, les acomptes perçus, les retards de paiement, certaines conditions contractuelles, etc. Par conséquent, cet indicateur reflète la performance globale en gestion du poste client intégrant gestion du risque, conditions contractuelles et échéanciers, recouvrement de créances, gestion des litiges, etc.

En substance, le DSO repose sur trois composantes principales :

• Le délai de paiement contractuel accordé aux clients, souvent issu de la politique commerciale de l’entreprise et des négociations commerciales,


• Les acomptes perçus, qui viennent en déduction de l’encours global des créances,


• Les retards de paiement des clients, justifiés ou non, qui alimentent le DSO « retard » ou « induit ».

Selon les entreprises et leur activité, il peut inclure d’autres données d’encours tels que des encours non facturés mais dont le chiffre d’affaires a déjà été reconnu (norme IFRS sur les projets par exemple), ou encore des provisions de différents types. L’ensemble de ces différentes composantes démontrent que le DSO est un indicateur multifactoriel et donc potentiellement complexe à interpréter. Par conséquent, il est recommandé de le décliner en plusieurs sous-indicateurs tels que le DSO contractuel et le DSO retard pour obtenir une image plus détaillée et exploitable..

Grâce aux outils digitaux et l’augmentation exponentielle des capacités de calcul, le DSO peut maintenant être calculé en temps réel sur un nombre illimité de périmètres : par segmentation ou activité à la maille client ou pièce comptable, par portefeuille utilisateurs, au niveau mondial pour un groupe ou par entité. Plutôt qu’un seul chiffre mensuel, il est donc déclinable à l’infini par mois, semaine, voire par jour. L’indicateur n’a ainsi plus grand-chose à voir avec le DSO connu jusqu’alors, reporté une fois par mois dans les outils de reporting comptables. Il est beaucoup plus dynamique et l’analyse de ses composantes et de son évolution se fait en quelques clics.

Les défis du calcul du DSO

L'une des principales difficultés liées à l’utilisation du DSO réside dans sa méthode de calcul. Nous avons vu qu'il existe plusieurs approches pour calculer cet indicateur, les deux plus courantes étant la méthode bilancielle et la méthode d'épuisement de l'encours par le chiffre d'affaires. Chaque méthode présente des avantages et des inconvénients même si la méthode d’épuisement semble la plus pertinente.

• La méthode bilancielle utilise les données du bilan et du compte de résultat. Elle est simple à appliquer avec un calcul de type : encours client TTC x nombre de jours de la période / chiffre d'affaires TTC de la période, mais elle peut être très volatile, notamment en fonction des variations du chiffre d’affaires.


• La méthode d'épuisement de l'encours par le chiffre d'affaires, plus stable, elle consiste à soustraire des créances non soldées le chiffre d’affaires de la période en incrémentant le DSO du nombre de jours de la période, jusqu’à épuisement. La dernière période étant proratisé, ce qui est un facteur d’imprécision. Cette méthode est donc d’autant plus précise que la période choisie est courte. Par exemple, le DSO calculé sur des périodes successives de sept jours sera plus juste que si elle est d’un mois.
  
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Les différentes méthodes de calcul illustrent l’un des principaux défis historique du DSO : sa volatilité. Le DSO peut varier d’une période à une autre en raison de facteurs extérieurs qui ne sont pas directement liés à la performance de l’entreprise en matière de credit management, tels que les fluctuations du chiffre d’affaires (méthode bilancielle). Cela rend difficile l’interprétation des variations à court terme et son utilisation comme indicateur de performance opérationnel des équipes.

Quelques facteurs impactant le DSO

Le DSO est la conséquence de tout ce qui se passe lors du processus de vente de l’entreprise, de la négociation commerciale à l’encaissement des paiement. Il est donc intimement lié à la qualité de la gestion du risque client, qui vise à prévenir le risque de retards de paiement et d’impayés en mettant en place les conditions (de paiement, contractuelles, de couverture) permettant de réaliser la vente avec un risque acceptable. Le terme « acceptable » dépend de l’appréciation de chaque entreprise, de son activité et de sa stratégie. Une gestion proactive du risque client passe par l'évaluation régulière de la solvabilité des clients et de leur comportement, l'obtention d'acomptes lors des commandes, et l'utilisation d'outils de sécurisation des créances comme l'assurance-crédit, les garanties bancaires ou le crédit documentaire.

Autre élément contributif essentiel au DSO, qui indique à lui seul la qualité de l’organisation interne d’une entreprise : la fréquence et le traitement des litiges. Les litiges, raisons à priori valables de non-paiement des factures, mettent en évidence l’ensemble des dysfonctionnements du processus de vente. La gestion des litiges, qui inclut l’identification et le traitement (rapide) des litiges, la quantification par type de litige et le traitement des causes est un incontournable vecteur d’amélioration du DSO dans bien des entreprises. Ici, les effets positifs concernent la trésorerie, la rentabilité et la satisfaction client. Cependant, il est crucial de noter que le DSO à lui seul ne fournit pas une image complète de la situation. Il doit être couplé avec d’autres indicateurs, comme le taux de recouvrement, le taux d’impayés, le retard moyen de paiement, le délai moyen de résolution des litiges, et des indicateurs issus de la gestion du risque, pour offrir une évaluation précise de la performance en credit management. Cela montre que, bien que le DSO soit utile et pertinent dans l’ère moderne, il n’est pas suffisant pour une analyse exhaustive.

Optimiser le DSO : une question d’outils et de processus

L’amélioration du DSO est souvent considérée comme un « Graal » dans la gestion du poste client, car elle permet de libérer du cash et de réduire le BFR dont il est une des principales composantes. Le DSO est également souvent considéré comme un indicateur phare par les Corporate, surtout de culture anglo-saxonne, qui ont tendance à lui accorder une importance parfois démesurée en le promouvant comme principal indicateur de performance, ce qui est une erreur, surtout s'il ses composantes ne sont pas décortiquées et évaluées.

Les entreprises peuvent classiquement améliorer leur DSO en agissant sur plusieurs leviers :

• Raccourcir les délais de paiement négociés avec les clients.
• Obtenir des acomptes lors des commandes pour réduire l'encours non encaissé.
• Proposer des escomptes pour inciter les clients à payer plus rapidement et avant échéance.
• Optimiser le recouvrement des créances grâce à une gestion plus rigoureuse et qualitative des relances et de la gestion des litiges.
• Inciter les clients à payer via des méthodes de paiement modernes et instantanées.

Au-delà de ces belles intentions et bonnes pratiques connues et répétées depuis des décennies, le DSO digital est un vecteur qui transcende le potentiel de progrès, tout simplement parce qu’il démultiplie avec un facteur à plusieurs chiffres la portée et la qualité de ce que réalise les credit manager. Les solutions digitales de credit management sont au credit manager, ce qu’internet a été à la diffusion de la connaissance et de l’information. Non seulement l’information est infiniment plus accessible, mais elle est également démesurément plus pertinente, variée et élaborée.

A l’image de la relation client en B to B et du credit management, le DSO est en profonde mutation de part la transformation radicale de son calcul et de son interprétation qu’apportent les logiciels de credit management performants. Entre un indicateur calculé au global une fois par mois et un autre calculé en temps réel sur un nombre illimité de périmètres, la différence est immense. Elle est à l’image des possibilités d’actions et de progrès qu’obtient le credit manager, à travers son outil digital, pour contribuer au succès de son entreprise.