Vous avez obtenu des informations comportementales et financière sur votre client. Vous les avez mises en perspective avec les enjeux commerciaux et les conditions contractuelles : délais et moyen de paiement, limites de reponsabilités, garanties (au sens large du terme), ... .
Sur la base de cette analyse, vous avez éventuellement influé sur la négociation commerciale afin de sécuriser d'avantage cette oportunité commerciale. Au bout du compte subsiste un risque que vous avez évalué.
La question résiduelle est Qui décide ?
Qui décide de prendre ce risque et de réaliser l'affaire, ou au contraire de la refuser pour être sur de ne pas exposer son entreprise à un impayé ?
Bien sur, le risque crédit peut (doit) être évalué avec les techniques d’analyse financière, d’évaluation du comportement de paiement du client potentiel (cette société respecte t-elle ses engagements ?), d’appréciation des risques commerciaux (risque politique, risque de change, transferts et limites de responsabilités…etc.).
Il peut ensuite être réduit en ayant recours à des clauses contractuelles protégeant le vendeur (réserve de propriété, clause de déchéance du terme, clause de suspension…etc), à des conditions de paiement plus avantageuses (systématisez la demande d’acomptes à la commande !) ou encore à des garanties bancaires ou des assurances crédit.
Cependant, le contexte commercial et la réalité de la relation commerciale ne permettent pas toujours de couvrir les risques identifiés. Arrive un moment où il faut faire un choix : vendre en prenant un risque ou refuser le risque et ne pas vendre. A ce stade, les commerciaux et les financiers n’ont pas toujours la même opinion sur la stratégie à adopter !
C'est dans cette situation que le credit manager prend toute sa mesure en fusionnant intérêts commerciaux et financiers pour n'en faire ressortir que celui de l'entreprise.La question est, comme l’intitulé de cet article, qui décide, comment et pourquoi ?
Le besoin d'être beaucoup plus productif et l'arrivée de nouveaux outils toujours plus connectés ont fait évoluer ces pratiques.
Le credit manager, s'il continue de visiter certains clients stratégiques, s'appuie sur des partenaires spécialisés tels que des fournisseurs d'informations financières, assureurs crédit, sociétés d'affacturage, de recouvrement, ... etc.
Il perd ainsi en proximité du client et du commerce mais gagne énormément en efficacité et souvent en pertinence des informations récoltées.
Le risque est que cela aboutisse à une forme de délégation de la décision crédit à un de ses partenaires, ce qu'il faut à tout prix éviter.
En effet, l’assurance crédit apporte plusieurs services dont deux nous intéressent particulièrement ici :
Ce schéma n’est pas souhaitable et il est à l’origine d’incompréhensions entre les entreprises et les assurances crédit.
Les assureurs sont généralement bien outillés pour évaluer la solvabilité d’une entreprise et décider du montant de garantie à accorder…ou pas selon les cas. Par ailleurs, ils ont comme toute entreprise leurs propres contraintes qui ne sont pas celles de l’assuré.
Par exemple, celle du cumul de garanties accordées à plusieurs assurés sur une seule entreprise limite leur capacité d’octroi de garanties supplémentaires. Le premier demandeur est généralement mieux servi que le dixième !
Autre exemple, un client stratégique pour une PME n’est qu’une entreprise parmi des millions d’autres dans le portefeuille de l’assureur. Ces divergences d’enjeux entre les deux partenaires ne sont pas forcément conciliables. Le nombre très élevé d'entreprises à couvrir contribue à un certain conservatisme des assureurs qui vont fixer le curseur du risque acceptable à un niveau plus faible que leurs clients.
L’assurance crédit est donc un partenaire important mais elle n’est qu’un partenaire, pas le décisionnaire des décisions commerciales de l’assuré qui doit garder son autonomie en ayant conscience de ces réalités.
Ce principe est également vrai pour les fournisseurs d'informations financières de masse (à distinguer des enquêtes sur mesure), qui ont en base de données des millions d'entreprises. Comment être sûr que l'information procurée sur votre client stratégique est de première ordre ?
Autre pratique, celle consistant à être satisfait d’obtenir une commande et qui consiste à ne rien faire concernant la gestion du risque client. De cette méthode découle un sentiment de fatalisme et d’injustice face à l’impayé. Cette pratique, ou plutôt cette absence de pratique de gestion du risque est fréquente parmi les PME /PMI, soit précisément celles qui ne peuvent pas se permettre «d’encaisser » un impayé. Dans ce cas, il n’y tout simplement pas de décision prise. La commande est prise et pour le reste : Alea jacta est.
Dernier exemple avec les entreprises qui confient cette mission à leurs commerciaux qui se retrouvent ainsi dans un conflit d’intérêts contre nature et qui aboutit quasi systématiquement à négliger le risque crédit au profit de l’attrait de la commande.
Le premier principe de base, essentiel, est que la validation du risque crédit relève uniquement de l'entreprise : direction fiancière ou service credit management s'il existe et de sa ligne hiérarchique jusqu’au sommet de l’entreprise.
Second principe, le service en question est placé sous la direction financière ou la direction générale. Il collabore étroitement avec les commerciaux mais il ne fait pas parti du service commercial. Il est responsable du crédit client.
Troisième principe, il travaille avec des partenaires externes (sociétés de renseignements financiers, assureurs crédit, banques…etc.) pour évaluer le risque et le réduire mais il ne délègue pas sa « décision crédit » à un tiers.
Plus le risque crédit est élevé, plus la validation de cette prise de risque doit être concertée entre la partie commerce et la partie finance et la direction générale.
La mise en place de niveaux de validation permet à la fois de partager l'information (et l'analyse crédit effectuée) et que la décision soit prise au bon niveau par rapport aux enjeux.
Sur la base de cette analyse, vous avez éventuellement influé sur la négociation commerciale afin de sécuriser d'avantage cette oportunité commerciale. Au bout du compte subsiste un risque que vous avez évalué.
La question résiduelle est Qui décide ?Qui décide de prendre ce risque et de réaliser l'affaire, ou au contraire de la refuser pour être sur de ne pas exposer son entreprise à un impayé ?
Un choix cornélien entre intérêts antagonistes
La décision de vendre avec un délai de paiement, donc d’accorder un crédit à son client est un des enjeux majeurs du Credit Management et de la gestion du poste clients. Le sujet est délicat car tout impayé a pour origine ce choix fait lors de la négociation commerciale. Il est donc question de responsabilité quand à l’engagement de son entreprise avec son client et des enjeux commerciaux qui en découlent.Bien sur, le risque crédit peut (doit) être évalué avec les techniques d’analyse financière, d’évaluation du comportement de paiement du client potentiel (cette société respecte t-elle ses engagements ?), d’appréciation des risques commerciaux (risque politique, risque de change, transferts et limites de responsabilités…etc.).
Il peut ensuite être réduit en ayant recours à des clauses contractuelles protégeant le vendeur (réserve de propriété, clause de déchéance du terme, clause de suspension…etc), à des conditions de paiement plus avantageuses (systématisez la demande d’acomptes à la commande !) ou encore à des garanties bancaires ou des assurances crédit.
Cependant, le contexte commercial et la réalité de la relation commerciale ne permettent pas toujours de couvrir les risques identifiés. Arrive un moment où il faut faire un choix : vendre en prenant un risque ou refuser le risque et ne pas vendre.
A ce stade, les commerciaux et les financiers n’ont pas toujours la même opinion sur la stratégie à adopter ! C'est dans cette situation que le credit manager prend toute sa mesure en fusionnant intérêts commerciaux et financiers pour n'en faire ressortir que celui de l'entreprise.Un principe clé : conserver sa liberté de décision
Loin est le temps où les reponsables du crédit client (terme souvent employé avant que celui de credit management s'impose) passaient la moitié de leur temps à rencontrer les clients pour obtenir des informations financières et négocier des conditions de paiement adaptées.Le besoin d'être beaucoup plus productif et l'arrivée de nouveaux outils toujours plus connectés ont fait évoluer ces pratiques.
Le credit manager, s'il continue de visiter certains clients stratégiques, s'appuie sur des partenaires spécialisés tels que des fournisseurs d'informations financières, assureurs crédit, sociétés d'affacturage, de recouvrement, ... etc.
Il perd ainsi en proximité du client et du commerce mais gagne énormément en efficacité et souvent en pertinence des informations récoltées.
Le risque est que cela aboutisse à une forme de délégation de la décision crédit à un de ses partenaires, ce qu'il faut à tout prix éviter.
Quelques mauvaises pratiques identifiées
Par exemple, le recours à l’assurance crédit ou à un fournisseur d'informations financière peut dans certains cas avoir un effet imprévu sur le comportement des entreprises assurées concernant la question de la gestion du risque client.En effet, l’assurance crédit apporte plusieurs services dont deux nous intéressent particulièrement ici :
- L’octroi de garanties en numéraire (par exemple, une garantie de 15 000 euros sur le client X),
- L’évaluation de la solvabilité de l’acheteur à travers le montant de garantie accordé : Si l’assureur accorde une garantie sur un acheteur, c’est précisément parce que son analyse est bonne…ou mauvaise si ce n’est pas le cas.
Ce schéma n’est pas souhaitable et il est à l’origine d’incompréhensions entre les entreprises et les assurances crédit.
Les assureurs sont généralement bien outillés pour évaluer la solvabilité d’une entreprise et décider du montant de garantie à accorder…ou pas selon les cas. Par ailleurs, ils ont comme toute entreprise leurs propres contraintes qui ne sont pas celles de l’assuré.
Par exemple, celle du cumul de garanties accordées à plusieurs assurés sur une seule entreprise limite leur capacité d’octroi de garanties supplémentaires. Le premier demandeur est généralement mieux servi que le dixième !
Autre exemple, un client stratégique pour une PME n’est qu’une entreprise parmi des millions d’autres dans le portefeuille de l’assureur. Ces divergences d’enjeux entre les deux partenaires ne sont pas forcément conciliables. Le nombre très élevé d'entreprises à couvrir contribue à un certain conservatisme des assureurs qui vont fixer le curseur du risque acceptable à un niveau plus faible que leurs clients.
L’assurance crédit est donc un partenaire important mais elle n’est qu’un partenaire, pas le décisionnaire des décisions commerciales de l’assuré qui doit garder son autonomie en ayant conscience de ces réalités.
Ce principe est également vrai pour les fournisseurs d'informations financières de masse (à distinguer des enquêtes sur mesure), qui ont en base de données des millions d'entreprises. Comment être sûr que l'information procurée sur votre client stratégique est de première ordre ?
Autre pratique, celle consistant à être satisfait d’obtenir une commande et qui consiste à ne rien faire concernant la gestion du risque client. De cette méthode découle un sentiment de fatalisme et d’injustice face à l’impayé. Cette pratique, ou plutôt cette absence de pratique de gestion du risque est fréquente parmi les PME /PMI, soit précisément celles qui ne peuvent pas se permettre «d’encaisser » un impayé. Dans ce cas, il n’y tout simplement pas de décision prise. La commande est prise et pour le reste : Alea jacta est.
Dernier exemple avec les entreprises qui confient cette mission à leurs commerciaux qui se retrouvent ainsi dans un conflit d’intérêts contre nature et qui aboutit quasi systématiquement à négliger le risque crédit au profit de l’attrait de la commande.
Le risque crédit au cœur du Credit Management
Si les schémas ci-dessus ne sont pas satisfaisant, voici quelques pistes pour aller dans la bonne direction.Le premier principe de base, essentiel, est que la validation du risque crédit relève uniquement de l'entreprise : direction fiancière ou service credit management s'il existe et de sa ligne hiérarchique jusqu’au sommet de l’entreprise.
Second principe, le service en question est placé sous la direction financière ou la direction générale. Il collabore étroitement avec les commerciaux mais il ne fait pas parti du service commercial. Il est responsable du crédit client.
Troisième principe, il travaille avec des partenaires externes (sociétés de renseignements financiers, assureurs crédit, banques…etc.) pour évaluer le risque et le réduire mais il ne délègue pas sa « décision crédit » à un tiers.
Conclusion
La décision d’accorder du crédit à un client est donc une décision exclusivement interne à l’entreprise. A elle de définir une stratégie de credit management et des règles de fonctionement qui ne la mettent pas en péril tout en lui permettant de développer son chiffre d’affaires et de prévoir un schéma d’approbation des cas qui ne rentrent pas dans sa politique de base.Plus le risque crédit est élevé, plus la validation de cette prise de risque doit être concertée entre la partie commerce et la partie finance et la direction générale.
La mise en place de niveaux de validation permet à la fois de partager l'information (et l'analyse crédit effectuée) et que la décision soit prise au bon niveau par rapport aux enjeux.