La faiblesse des processus et des outils
Scarlett observe que, dans de nombreuses entreprises, les processus de credit management et de recouvrement manquent de structuration et de rigueur, ce qui peut entraîner des retards et des inefficacités. Le manque d’anticipation est un point récurrent qu’elle identifie comme un frein majeur à la progression des entreprises dans ce domaine. Il y a un manque d'anticipation très fort qui fait que les acteurs du crédit management agissent toujours dans l’urgence en mode répressif, ce qui nuit à l’image du métier. C’est un manque de vision durable.
explique-t-elle. Elle cite quelques exemples tels que le contrôle du risque client à l’ouverture du compte client et préconise d’intégrer ce process dès l’offre commerciale afin les commerciaux puissent adapter leurs propositions commerciales à la contrainte du risque client.
Ce manque de structuration des processus est également aggravé par l’utilisation d’outils obsolètes, souvent basés sur des tableurs Excel, qui sont difficiles à mettre à jour et limités en termes de fonctionnalités de suivi et d’analyse. Dans de nombreuses grandes entreprises, Scarlett constate qu’il est encore fréquent de voir des fiches clients incomplètes ou des balances âgées par client extraites au pire mensuellement au mieux à la quinzaine, des méthodes à l’ancienne qui ralentissent la relance client, augmentent les délais de paiement et rendent difficile la compréhension des encours.
La qualité des fichiers clients : un défi constant
L’un des défis majeurs dans le credit management moderne est la qualité des données clients. Scarlett insiste sur l’importance d’avoir des fichiers clients complets et précis, qui permettent de contacter les bons interlocuteurs au bon moment. Pour bien recouvrer, il faut que je puisse contacter sans délai tous les acteurs impliqués dans le cycle « Procure to Pay ». Or, la pauvreté des informations sur les fichiers clients est un obstacle fréquent qui ralentit le recouvrement.
Sans un accès rapide aux contacts clés des clients, la relance peut devenir inefficace et les retards de paiement s'accumulent. Scarlett souligne également le besoin de standardiser les informations comme le numéro de SIRET et les coordonnées clients, pour éviter toute confusion dans la gestion des comptes.
Une politique de credit insuffisamment affirmée
Scarlett observe également que beaucoup d'entreprises en France n’ont pas de politique de credit claire et formalisée. Cette absence peut entraîner une incohérence dans la gestion des conditions de règlement en termes de : rythmes de facturation, délais de paiement et moyens de paiement et recouvrement accordés aux clients. Selon elle, une politique de crédit bien définie est essentielle pour encadrer les délais de paiement, le « best possible DSO » et minimiser les retards clients. Une politique de crédit intégrée à la politique commerciale en termes : de profil client, enjeux de chiffre d’affaires et niveaux de marges, fait souvent une énorme différence dans l’optimisation du BFR.
Pour être efficace, la politique crédit doit être intégrée dans les conditions générales de vente. Le credit manager sensibilise et forme les équipes commerciales afin qu’elles se l’approprient et soient capable de défendre les conditions de règlement face au client.
La décision crédit intégrant les conditions de livraison de termes de conditions de règlement est conforme à la politique crédit, ce doit être une décision de l’entreprise. Une erreur fréquemment rencontrée est la substitution des décisions de l’assureur crédit à la politique crédit. L’assurance crédit est un formidable outil pour apprécier le risque de non-paiement et garantir les encours client mais en aucun cas elle doit se substituer aux décisions crédit qui restent celle de l’entreprise.
En formalisant une politique de crédit ferme et transparente, les entreprises peuvent non seulement réduire leurs encours clients mais aussi garantir une relation plus équilibrée avec leurs clients.
Le manque d’indicateurs de pilotage
Enfin, Scarlett souligne l'absence de bons indicateurs de pilotage dans de nombreuses entreprises, qui rend difficile le suivi et l'amélioration continue du credit management. Le DSO (Days Sales Outstanding) est souvent calculé de manière approximative, sans prendre en compte les différentes phases des créances (délai de facturation, délai contractuel, délai retard). Dans certaines entreprises, le taux de litiges, le montant immobilisé dans les créances douteuses, ou encore le coût de gestion des copies de facture ne sont même pas mesurés. C’est une grosse lacune.
Sans ces indicateurs, il devient compliqué de piloter et prioriser les rentrées de Cash ou d’évaluer l’efficacité des actions entreprises. Scarlett recommande de définir un reporting d’indicateurs les plus pertinents, adaptés aux objectifs de l’entreprise, pour suivre l’évolution de la performance des encours, la fréquence des litiges, ou encore la rapidité de résolution des différends. A l’heure de la facturation électronique, ces indicateurs doivent être issus soit directement des outils de gestion, soit dans des solutions telles que Power BI pour faciliter l’animation transverse auprès de tous les acteurs concernés.
Conclusion : des bases solides pour relever les défis
Ce troisième épisode met en lumière l'importance de revoir les processus, d’améliorer la qualité des données clients, de formaliser une politique de credit et d'établir des indicateurs fiables, pertinents pour piloter le credit management. Ces améliorations structurelles permettent aux entreprises d’anticiper les risques, de réduire les retards de paiement et de professionnaliser leurs pratiques. Pour Scarlett, la rigueur dans l’organisation et l’optimisation des ressources sont les clés pour relever les défis actuels et poser les bases d’une credit management efficace et durable.
Restez à l’écoute ! Dans le prochain épisode, Scarlett partagera des exemples concrets de missions de conseil réussies qui ont permis à des entreprises de transformer leurs pratiques et de libérer des liquidités significatives.